3月17日，安徽华力建设集团2011年第一次股东会在风景秀丽的旅游胜地广西北海胜利召开，集团全体股东、董事、监事、党委以及集团各部门负责人、集团外部顾问参加了会议。

集团董事长常前仓主持会议并首先代表董事会作了工作报告。他指出，今年是集团实施“135”工程的开局之年，这次股东会议，目的是要进一步理清发展思路，锁定发展目标，强化发展举措，让集团上下以昂扬的斗志和只争朝夕的精神，努力实现华力又好又快的发展。

会议还审议了《安徽华力建设集团2010年度监事会工作报告》、《安徽华力建设集团2010年度财务决算报告以及预算费用分析报告》、《安徽华力建设集团总经理办公会议事规则》等议案。

集团党委以及各部门分别就各自的工作向会议作了汇报，并提出了一些良好的建议；集团外部顾问也分别根据集团当前的经营管理形势、结合会议所议事项，提出了一些中肯的意见。

现将董事长报告刊登如下，以便全体员工学习——

尊敬的各位股东、各位嘉宾：

大家上午好！今天我们来到风景秀丽的旅游胜地北海召开股东大会，我感到非常的振奋和由衷的高兴。在此，我衷心感谢各位参会嘉宾一直以来的指导和帮助，感谢各位股东一直以来的理解和支持。

今年是集团提出“135”工程的开局之年，在年前召开总结大会时，已经对集团三年发展战略规划进行了梳理，并且制定了各公司的年度目标计划。今天的股东会议，我们一方面是想把让大家静下心来，进一步理清我们的发展思路，咬定发展目标、强化措施，以昂扬的姿态和只争朝夕的精神，努力实现华力又快、又好的发展；另一方面，也是想利用股东大会的平台，请我们的股东以及对华力发展大力支持、作出贡献的嘉宾，出来旅游一趟，领略祖国的大好河山，放松身心，修心养性，愉悦心情，以更饱满的精神投入到今后的工作当中。去年在井冈山，今年又来到北海，这说明我们的企业在前进、在发展。

首先，我谨代表集团董事会向各位嘉宾和各位股东做一个简单的工作汇报：

第一部分：2010年工作回顾

2010年，我们在各位领导和各界朋友的大力支持下，在全体华力人的共同努力下，取得了一系列丰硕的成果。特别是海外项目取得了重大突破，成立了安徽华力建设集团海外公司。我们与中国成套设备进出口（集团）总公司达成战略合作伙伴关系，承接了赞比亚国防部营房近60万平方米施工图设计任务，并达成了18万平米的工程承包任务，而且，只要我们把这个在手的赞比亚项目做好了，今后将会赢得更多的海外业务， “走出去”发展必将成为华力一个比重很大的利润增长点。

2010年，我们高举“二次创业”旗帜，大力实施“一车双轴四轮驱动”战略，有力促进了集团各项工作。一年来，集团制度化建设开始探索流程化建设新路子；团队建设步伐明显加快，更多的职业经理人充实到重要管理岗位上；法人治理结构得到了进一步完善，成立了安徽省华力控股集团有限公司；四轮驱动效应进一步显现，财务管理职能得到了积极发挥，财务预算核算水平有了进一步提高，投资融资功能不断加强；人力资源管理在引、用、育、留各环节上都有了一定的提高；监督检查工作通过制度检查、绩效检查和日常工作跟踪检查等一系列活动的开展取得了明显突破；建立了具有华力特色的企业文化管理体系，编制了《安徽华力建设集团企业文化手册》《安徽华力建设集团画册》，《今日华力》和网站的质量和水平有了明显的提升，为集团外树形象、内聚人心起到了很好的支撑。

总之，通过过去一年的努力，我们的法人治理结构不断完善，管理模式更加科学，制度化建设和团队建设齐头并进，品牌影响力不断增强，大大增强了综合实力。

第二部分：当前面临的主要问题

过去的一年，成绩是令人振奋的，然而与快速发展的市场相比，我们的发展步伐还显缓慢，我们的团队还不够成熟，我们的发展能力还不够强劲，一系列发展问题还有待我们破解。

首先、发展能力不强、创新动力不足。

当前集团面临的主要矛盾是企业的发展需求和实际发展能力之间的差距。一方面，“二次创业”的目标要求华力必须做大做强，我们有决心把华力做大做强，另一方面管理基础不实，资源整合能力不强。建筑公司现行经营模式单一，利润空间不大，需要不断探索和突破；海外公司管理团队亟待加强，经营和运作能力急需提升；房地产公司发展的步子迈得不大，开发速度明显偏慢；天昕市政公司作为一个新公司，还没有走上正轨；晨阳公司的法人治理有待进一步完善，资质瓶颈急需突破；物业公司服务水平与实际需求还有一定的差距，服务意识和专业能力有待进一步提升。

其次、职业经理人团队还不够成熟。

随着“二次创业”步伐的不断加快，人才瓶颈日益显现，职业经理人队伍建设急需取得突破。当前集团和各公司职业经理人团队还难以支撑经营管理工作，优秀职业经理人尤其是领军型职业经理人还较为缺乏，一些人的能力和岗位不匹配，在一定程度上制约了一些工作的开展。另一方面现有人员素质结构不够合理，人才储备明显不足，内部人才培养偏慢，“传帮带”乏力，外部职业人才的引进力度偏小，引进人员磨合期偏长等都在不同程度上影响了职业经理人队伍的建设。

第三、法人治理结构有待进一步完善。

当前集团成立了安徽省华力集团控股有限公司，我们设想以股权为纽带，进一步理顺集团和各公司的关系，以股权方式实现对子公司的管控。下一步如何以股权为纽带，进一步丰富股权管理的方式，扩大股权影响的范围，提升股权管理的效益等，都是需要不断探索和破解的课题。

第四、集团四轮驱动有待加力。

财务职能仍停留在财务核算的基础性管理阶段，未能建立起财务分析和财务审计性管理模式；人力资源工作还处于服务性工作为主的事务性管理阶段，未能建立起以能力和业绩为核心的人员评价体系，致使人员“人员能进能出、职位能高能低、工资能多能少”的基本管理方针不能落实到位；监督检查工作经过一年的运行取得了一定的成效，但监督检查的机制化建设还有待进一步提升，检查的手段和方式有待进一步优化；企业文化体系经过一年的建设已初步成形，但如何有效落实企业文化理念和企业核心价值观，促进员工思想和行为的改变，还需要通过一系列得力的举措。

现在我就下一步公司的管理谈谈我个人的想法：

在民营企业里，都存在着老板式管理的现象，员工习惯于跟着老板干，老板叫干啥就干啥，主观能动性不强，等、靠、要的思想严重。通过近几年的学习互动，我们不断量化标准，引导大家的思想行为，强调“说、写、做”的一致性，要求“一线员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心”，要求“基层员工要有动手能力，中层要有发现和解决问题的能力，高层要有设计规则和预见问题的能力”，并指出“发现问题靠水平、解决问题要能力、预见问题要智慧”，要求“集团要做正确的事，经营团队必须把事做正确。”促进了股东和领导班子思想意识的转变。

尤其是过去的一年，我们致力于法人治理结构的完善，全面实现了董事会和经营层的分离，有效地推进了民主决策的进程，我们现在重大决策的民主性和科学性有效的得到了提升，而且进一步明确了董事会的分工，加强了董事会成员的责任，尤其是将企业的日常管理工作交由以王坤为首的经营团队来统管，使我能够从繁杂的事务中摆脱出来，集中精力考虑集团的发展战略，以及开辟新的发展领域。

下一步，我们希望在王坤总经理的带领下，我们的经理层一定要甩开膀子、放开手脚，大干一场，我们要提倡“三干”,即敢干、能干和巧干。敢干：就是要解放思想，勇于开拓创新，勇于承担责任，勇于展现自己的能力，要有干大事的气魄和勇气；能干：就是要有干事的能力，要有管理能力、创新能力，一句话，就是经理人要具备完成业绩的能力，能够把事情很好的完成掉；巧干：就是要讲究工作方法，善于思索，善于总结，能找到科学做事的途径来不断提高自己。

我们要打造一支志向相同的团队，一方面要做好传帮带工作，大力培养和使用内部人才，打通内部人才晋升的通道，做好育人工作；另一方面对于确实需要引进的急需人才，也要及时引进，做好引人工作。同时还要做好留人工作，对于能干且肯干的人，要及时给予激励，对于不能干且不想干事的人，要及时给予辞退，做到“留住能干的人，请走吃闲饭的人”，而且这些工作迫在眉睫，我们的人力资源部门在上半年一定要将这些工作准备到位。

有了明确的战略，有了健全的管理班子，是不是这样就能实现“135工程”？我看未必，因为，有了明确的目标，有了健全的管理团队，不等于就能实现我们的战略，还要看你怎么干，是真干、还是假干，心往一处的干，还是各干各的，，有了能力，还要想干事，会干事，这样才能干成事。那么干成事关键还要看我们的执行力如何。执行就是绩效，执行就是业绩，因此，我希望集团经营班子要加强集团管控力，建立“明责、履责、问责”执行力体系的建设，着力提升各层各级的执行力，确保集团发展战略和各公司目标任务顺利完成。要持续推进企业文化建设，打造“全员执行力”，用文化凝聚人心，用文化锻造优秀团队，努力提升华力的软实力。

同志们！站在新的历史起点上展望华力的美好未来，我们满怀信心。让我们以科学发展观为指引，始终奉行“正直诚信、共创价值”的价值观，始终坚持“实实在在做人、踏踏实实做事”的企业伦理，努力完成“二次创业”的宏伟目标，谢谢大家！

二0一一年三月十七日