董事长常前仓在安徽省华力控股有限公司董事会（扩大）

会议上的讲话

（2013年6月26日）

    大家知道，安徽华力建设集团的前身是舒城县西衖建筑队，发展到今天20多年了。一路走来，风风雨雨，其中经历西衖建筑总公司、舒城县第六建筑公司、安徽华力建筑有限公司、安徽华力建设集团。今天，经过多年的积累和筹划，安徽省华力控股有限公司正式运营。在此，我要感谢在企业的不同发展阶段、变革过程中，给予鼎立帮助的全体员工和朋友们；更要感谢党和政府不断改革发展所给予我们的发展机遇。我们华力人抓住了机遇，不断学习， 不断成长，从而能够为实现梦想而努力奋斗。

    这充分说明了一个道理，企业的每一次改革，都离不开企业内部与市场匹配的程度；每一次匹配都离不开我们要什么，不要什么；每一次要什么，都离不开企业组织架构的重组。

    这一次改革也是这样，核心是以财务管理体制变革为中心内容的组织架构的重组。从2012年11月在响洪甸水库召开的股东扩大会议，2013年1月召开的年会及新春茶话会，到2013年4月在澳门召开的股东扩大会议，可以说在股东会、董事会和经理层三个层面上达到了思想的解放，认识的高度统一，也得到了全体员工的一致认同。

    紧接着，我们请企业管理咨询公司，经过三个月的调研、设计，拿出了《财务管理体制变革方案》。这个方案针对的就是几次会议上大家反映的企业目前存在的问题。有子公司不认同集团的管理模式；有财务与生产经营脱钩；有集团的思想没有真正得到贯彻落实，没有突出经营；有责任不清、绩效不明，岗位没有竞争，收入也不靠业绩，形成“二国有”，效率低下。

    应该说，一车双轴四轮驱动的集团管理模式，发挥了他的历史作用。他保障了企业快速发展，规模迅速壮大，平台更加稳固，市场竞争力得到加强。但随之出现的上述种种问题，需要我们下决心进行变革，重组架构，跨越这个历史阶段。

    因此，这次变革的组织形式，就是启动运营安徽省华力控股有限公司，董事会成员都要到生产一线任职；路线图就是变革财务管理体制，搭建新的以财务管理为核心的运行体系；目的是还原子公司的财务真实性，增加透明度和监督检查力度，使我们团队形成生产、经营、财务管理一体化。

    新的华力控股公司建立运行后，我们将以经营为龙头，以预算管理、成本管理为核心，着力抓好企业文化和人力资源建设，不断加强制度建设和团队建设；提倡简单、透明、公平、规范的办企理念，确立选对了人才会把事做对的理念；坚持职责明确，管理规范，岗位靠竞争，收入靠业绩，在新的管理体系中实现个人与企业的共同成长。

    新的控股公司，董事会成员有王坤、刘进、梅声涛、常维平、我自己；我任董事长，他们几个任副董事长；委派王坤担任建筑公司董事长，刘进担任海外公司董事长；梅声涛担任房产公司董事长；常维平兼投融资部经理；贺刚担任控股公司财务总监、兼财务部经理，杜荣平担任董事会秘书兼综合部主任；设立综合部（人力资源部暂时设在综合部；各子公司人力资源岗位设在办公室，由专人兼职）、财务部、投融资部、审计部四个内设机构。新设立的投融资部的职责，主要是跨行业、跨企业、企业内外部的投资和融资；审计部的职责，主要是开展对财务运行和制度执行情况的审查监督。各部门的具体职责由控股公司人力资源经理牵头，会同相关部门拟定，董事会通过后发布。新机构运行一年后，再调整充实其它部门。新的华力控股公司总的原则是：小控股，大子公司；一年后，成熟一个公司，股份制改造一个公司。

    建筑公司，今后要着力实施“一三五”工程，狠抓经营，突出经营在运营管理中的重心作用，建立以市场需求为导向的决策观念，提升业绩的增创能力；加强质量、安全、项目管理的平台服务能力，广招人才，将技术服务打造成华力建筑的金字招牌；学习外地经验，围绕“百亿华力”，工程接得来、管得住、控得住风险，制定一套新的运营体系；要加快晋升特级资质工作，实现建筑业的转型升级；改造内部治理结构，要搭班子，充实力量，迎合集团目标，建立好党、工、团组织。实施一二年后，可以适时组建新的安徽华力建设集团，成立新的董事会。

    房产公司，下一步要抓的工作，在生产上要突出一个“快”字，加快开发速度，减少开发周期；在经营上要突出营销，不仅房子建得快，而且资金还要快速回笼；在管理上要突出计划，突出成本，突出营销，突出质量，突出规划，要使每一分钱都花的对；新设立了财务部，尽快发挥财务在预算、成本、利润中的主导作用。

    海外公司，要在走出去的基础上，实现走得进、站得稳。要以赞比亚为基地，大力开拓安哥拉、马拉维市场及其它市场，并逐步拓展经营领域。这一块我们已经实行了新的股权模式、管理模式、经营模式。要探索出路子，摸索出经验，进一步扩大海外市场份额，提高华力的外向度。

    与时俱进的企业，不变是暂时的，变才是永恒的，关键看怎么变。从西衖建筑队到即将运行的控股公司，我们就是这么一步一步变过来的。现在变，正是时候。等到市场要你变，那就迟了。我们主动变，就是为了适应不断变化的市场，使企业顺利进入一个新的发展阶段。

    我想大家已经明白了为什么要改革，怎么改革，改革后是什么样子。路径已经找到了，权责都已经明白了，接下来就要各就各位，尽快进入角色。

    王总、刘总和梅总各负责一个板块，要真正扑下身子沉下去，遇到问题带领大家办，解决问题做给大家看，让大家看到个人的能力、公司的希望；你们下到一线不是要权，而是带好自己的团队，敢打硬仗，才能显示自己的本领。建筑公司和房产公司今年的目标考核不变，要强抓经营管理，实现今年的目标，明年运行新的目标考核体系。

    各子公司总经理、副总经理要深刻领会这一次改革的目的，不是收权，而是放权；不是责任小了，而是责任更大了。改革的目的，是还原公司的本来面目，把子公司做大做强，既要抓生产，又要善经营；既要完成目标，又要实现效益；既要当家，又要理财。经理层要切实担负起职业经理人的权利和责任，以身作则，率先垂范，转换新思路，拿出新方案，做出新业绩，使员工放心你们当家，为下一步实行股份制改造打下坚实的基础。

    控股公司职能部门，投融资部、财务部、综合部、人力资源，监督检查部门，无论兼任的还是专职的，要提高岗位能力，做到与新岗位相匹配，与控股公司新架构的要求相匹配，具备统筹、谋划、指导、监督、服务、协调新职责，积极帮助和推动控股公司新财务系统生根落地，开花结果。

    大家推选我为控股公司第一届董事会的董事长，承担着华力改革发展新的历史使命。我将担负起全体股东和华力人交付的历史使命，紧紧依靠大家，当好这个班长，在新的征程上，带领华力人再上台阶，从而实现新的梦想！

  6月26日，召开安徽省华力控股有限公司董事会（扩大）会议。王坤副董事长主持会议，梅声涛副董事长宣读有关文件，常前仓董事长作重要讲话。